article

Middle Manager ที่ไม่ใช่แค่ Messenger

หนังสือ The Power of Middle โดย Kevin S. J. Hines และ Ruth J. H. Hines ได้ชี้ให้เห็นว่าบทบาทของ Middle Managers มีความสำคัญมากกว่าที่หลายคนมักมอง นั่นคือการเป็นผู้ที่สร้างแรงบันดาลใจและเป็นผู้นำที่มีส่วนสำคัญในการพัฒนาทีมและวัฒนธรรมองค์กร

บทบาทของผู้จัดการระดับกลาง (Middle Managers)ในยุคของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจอย่างรวดเร็ว ไม่ได้ถูกจำกัดเพียงแค่การเป็น “ผู้ส่งข้อความ” ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน แต่พวกเขายังมีความสำคัญต่อการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะในโลกที่องค์กรต้องเผชิญกับความท้าทายใหม่ๆ อยู่เสมอ

ความสำคัญของตำแหน่ง Middle Manager

Middle Managers เป็นกลุ่มคนที่มีความสำคัญในการเชื่อมโยงระหว่างนโยบายและกลยุทธ์ขององค์กรกับการปฏิบัติที่เกิดขึ้นในระดับปฏิบัติการ พวกเขามีความสามารถในการสร้างแรงจูงใจและกระตุ้นให้ทีมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อองค์กร ตัวอย่างเช่น ในช่วงที่เกิดการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ Middle Managers จะเป็นผู้ที่สามารถสื่อสารเป้าหมายใหม่และกระตุ้นให้ทีมปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว

ตัวอย่างบริษัท: บริษัท Procter & Gamble (P&G) มีการสร้างระบบการทำงานที่ให้ Middle Managers มีบทบาทในการสื่อสารและเชื่อมโยงกลยุทธ์จากฝ่ายบริหารไปยังทีมปฏิบัติการ โดย P&G มุ่งมั่นที่จะสนับสนุนให้ Middle Managers สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพและเป็นที่ปรึกษาให้กับทีมในการตัดสินใจต่างๆ

นิยามใหม่ ‘Middle Manager’

การมอง Middle Manager ในฐานะที่เป็นผู้บริหารคนมากกว่าผู้ที่ทำหน้าที่ในการส่งผ่านข้อมูลจากฝ่ายบริหารไปยังพนักงาน เป็นแนวคิดที่ควรได้รับการยอมรับ ในฐานะผู้บริหารที่เข้าใจทั้งกลยุทธ์ขององค์กรและความต้องการของพนักงาน Middle Managers มีความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างทั้งสองฝ่าย

ตัวอย่างบริษัท: ในบริษัท IBM Middle Managers ได้รับการส่งเสริมให้มีความรับผิดชอบในการเป็นโค้ชให้กับทีม โดยการสื่อสารอย่างต่อเนื่องกับพนักงานเพื่อให้เข้าใจกลยุทธ์องค์กรและสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ทักษะสำคัญของ Middle Manager

ทักษะการสื่อสาร: ความสามารถในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพช่วยให้ Middle Managers สามารถสร้างความเข้าใจที่ดีระหว่างทีมและฝ่ายบริหาร ทำให้ทุกคนสามารถทำงานไปในทิศทางเดียวกัน
- ตัวอย่าง: บริษัท Unilever มีการฝึกอบรม Middle Managers ในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้พวกเขาสามารถสื่อสารวัตถุประสงค์และความคาดหวังขององค์กรได้อย่างชัดเจน
ทักษะการจัดการความขัดแย้ง: การแก้ไขปัญหาและการจัดการความขัดแย้งภายในทีมเป็นสิ่งที่จำเป็น Middle Managers ต้องมีความสามารถในการเข้าใจและจัดการกับความแตกต่างในความคิดเห็นเพื่อให้ทีมสามารถทำงานร่วมกันได้
- ตัวอย่าง: บริษัท Coca-Cola ใช้การฝึกอบรมด้านการจัดการความขัดแย้งเพื่อเตรียมความพร้อมให้กับ Middle Managers ในการเผชิญกับสถานการณ์ที่ท้าทาย
ทักษะการสร้างแรงจูงใจ: การสร้างบรรยากาศที่กระตุ้นให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่าและมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นทักษะที่สำคัญ พวกเขาต้องสามารถตั้งเป้าหมายและยกย่องผลงานที่ดีเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับทีม
- ตัวอย่าง: บริษัท Google มีแนวทางในการสร้างแรงจูงใจที่รวมถึงการให้ Middle Managers มอบหมายเป้าหมายที่ท้าทายและสนับสนุนให้พนักงานแสดงความคิดสร้างสรรค์

ความท้าทาย

การทำงานในบทบาทของ Middle Manager อาจมีความท้าทายหลายประการ เช่น:

การเผชิญกับความเปลี่ยนแปลง: ในยุคที่ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว Middle Managers ต้องสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วและนำทีมผ่านการเปลี่ยนแปลงได้
การบริหารความสัมพันธ์: การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานอาจเป็นเรื่องที่ยาก โดยเฉพาะเมื่อมีความขัดแย้งหรือความเข้าใจผิดเกิดขึ้น

ตัวอย่าง: บริษัท Ford พบว่า Middle Managers ต้องจัดการกับความกดดันจากการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมรถยนต์ และต้องสร้างความเข้าใจระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์

แนวทางปฏิบัติและข้อเสนอแนะ

สนับสนุนการพัฒนาทักษะ: เจ้าของบริษัทควรจัดการฝึกอบรมและพัฒนา Middle Managers ในทักษะที่จำเป็นสำหรับการบริหารคน เช่น การสื่อสาร การจัดการความขัดแย้ง และการสร้างแรงจูงใจ
มอบอำนาจในการตัดสินใจ: Middle Managers ควรได้รับอำนาจในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการบริหารคน เพื่อให้พวกเขาสามารถตอบสนองต่อความต้องการและปัญหาของพนักงานได้อย่างรวดเร็ว
สร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้าง: การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการสื่อสารและการแสดงความคิดเห็นจะช่วยให้ Middle Managers สามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับพนักงาน
ยกย่องผลงาน: การจัดกิจกรรมเพื่อยกย่องผลงานที่ดีในทีม จะช่วยสร้างบรรยากาศการทำงานที่มีพลังและกระตุ้นให้ทีมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

สรุป

Middle Managers ที่ไม่ใช่เพียงแค่ “ผู้ส่งข้อความ” แต่เป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการสร้างแรงบันดาลใจ พัฒนาทักษะ และจัดการความขัดแย้ง เป็นหัวใจสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร เจ้าของบริษัทควรตระหนักถึงความสำคัญของบทบาทนี้และสนับสนุนให้ผู้จัดการทำหน้าที่บริหารคนอย่างเต็มที่

การสนับสนุน Middle Managers ในการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ไม่เพียงแต่จะช่วยสร้างแรงจูงใจให้กับทีม แต่ยังช่วยให้องค์กรสามารถเติบโตและประสบความสำเร็จในตลาดที่มีการแข่งขันสูง เจ้าของบริษัทควรตระหนักถึงความสำคัญของบทบาทนี้และสนับสนุนให้ผู้จัดการทำหน้าที่บริหารคนอย่างเต็มที่

การลงทุนใน Middle Managers คือการลงทุนในอนาคตขององค์กร!

แหล่งที่มา

The Power of Middle โดย Kevin S. J. Hines และ Ruth J. H. Hines – เนื้อหาเกี่ยวกับบทบาทของ Middle Managers ในการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์
ข้อมูลเกี่ยวกับบริษัท Procter & Gamble, IBM, Unilever, Coca-Cola, Google, และ Ford ที่แสดงถึงแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับ Middle Managers

อยากได้ที่ปรึกษาที่สอนมากกว่างาน HR ลองทักเราดู
@line OA : https://lin.ee/QiB2ylS

#ที่ปรึกษาHR #HROD #HRfreelance

Post Views: 484

แชร์บทความได้ที่

บทความเพิ่มเติม

เพราะการเปลี่ยนแปลง หรือพัฒนาองค์กร ไม่ได้ทำได้โดย HR หรือผู้บริหารเท่านั้น

รู้ไหมว่าทำไมหลายองค์กรล้มเหลวเวลาต้องเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาองค์กร?

การเปลี่ยนแปลงองค์กรไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับธุรกิจในยุคนี้ แต่สิ่งที่หลายองค์กรยังพลาดซ้ำๆ คือ การคิดว่า แค่ประกาศ แค่เขียนแผน แค่จัดอบรม จะทำให้คนยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้

ความจริงคือ — การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องของระบบ แต่คือเรื่องของคน

✅ การเปลี่ยนแปลงจะล้มเหลว ถ้าไม่มีคน “พาไป”

หลายองค์กรมีแผนกลยุทธ์ดี มีงบประมาณ มีที่ปรึกษา แต่เจ๊งเพราะ “คนในไม่เอาด้วย”

พนักงานส่วนใหญ่ กลัวการเปลี่ยนแปลง
หัวหน้างานบางคน ไม่เข้าใจ หรือไม่เห็นด้วย
คนทำงานหน้าด่าน ต่อต้านเงียบ ทำเป็นไม่สนใจ

การฝืนเดินหน้าโดยไม่มีใคร “อธิบาย – เคลียร์ใจ – โน้มน้าว” จะเจอ 3 ปัญหาใหญ่ :

✅ แผนดีแต่ถูกต่อต้าน
✅ ข้างบนบอกจะเปลี่ยน ข้างล่างไม่ทำ
✅ เกิดแรงเสียดทาน วงแตก ทีมแตก

✅ ใครคือคนสำคัญเวลาจะเปลี่ยนแปลงองค์กร?

องค์กรที่ประสบความสำเร็จ รู้ว่าต้องมี “คนใน” ที่พาเปลี่ยนได้จริง

บทบาทสำคัญ 2 แบบที่องค์กรต้องมีคือ:

⭐ 1. Champion (แชมเปี้ยน)

คือคนที่เชื่อในสิ่งใหม่อย่างแรงกล้า
ทำหน้าที่ ขายไอเดีย – สร้างแรงบันดาลใจ – ปลุกใจเพื่อนร่วมงาน
โน้มน้าวให้คนอื่นยอมเปิดใจฟัง

✅ เหมาะมากเวลาจะสื่อสารวิสัยทัศน์
✅ ทำให้ทีมเริ่ม “อยาก” ลองสิ่งใหม่

⭐ 2. Change Agent (เชนจ์เอเจนต์)

คือคนที่ลงมือทำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นจริง
ช่วยวางแผน ลองใช้ ปรับแก้ กระจายความรู้
เป็นตัวอย่างให้คนอื่นทำตาม
ช่วยลดปัญหาหน้างานเวลามีแรงต้าน

✅ เหมาะสำหรับการทำงานเชิงลึก
✅ แก้ปัญหาจริงบนหน้างาน

✅ การเลือกคนให้ถูกบทบาท สำคัญมาก

หลายองค์กรคิดว่า “ตั้งหัวหน้าเป็น Change Agent ก็จบ”
แต่ความจริงคือ:

🚫 บางหัวหน้าไม่เชื่อในสิ่งใหม่ → พัง
🚫 บางหัวหน้าไม่กล้าอธิบาย ไม่เป็น Champion → คนไม่เชื่อ
🚫 บางคนสื่อสารดีแต่ไม่ทำเป็น → ขับเคลื่อนจริงไม่ได้

✅ Champion กับ Change Agent อาจเป็นคนเดียวกันก็ได้
✅ หรือจะแยกคนก็ได้ — แต่ต้องเลือกคนให้ตรงบทบาท

✅ ทำไม HR และเจ้าของกิจการต้องใส่ใจเรื่องนี้?

เพราะ การเปลี่ยนแปลงจะล้มเหลวแน่นอน ถ้า:

❌ ไม่คิดเผื่อว่าจะเจอแรงต้าน
❌ ไม่เลือกคนที่จะพาไป
❌ ไม่ลงทุนสร้างคนในบทบาท Champion / Change Agent

✅ ธุรกิจที่แข่งขันได้ในยุคนี้ ไม่ใช่แค่มีระบบดี แต่ต้องมีคนที่พร้อมจะเปลี่ยน
✅ การมี Champion และ Change Agent คือการ “ประกันความสำเร็จ” ของการเปลี่ยนแปลง

✨ สรุป

การเปลี่ยนแปลงองค์กรไม่ใช่เรื่องของเอกสารหรือแผน PowerPoint
มันคือเรื่องของ “คน” ที่จะทำหรือไม่ทำ

✅ จงหาคนที่ เชื่อและขายไอเดียเป็น (Champion)
✅ จงสร้างคนที่ ทำได้จริง แก้ปัญหาเป็น (Change Agent)

เพราะถ้าไม่มีคนเหล่านี้ ต่อให้แผนดีแค่ไหน สุดท้ายก็จะล้มเหลว

❤️ ถ้าคุณคือ HR หรือเจ้าของธุรกิจ SME

ลองถามตัวเองวันนี้:

“เรามี Champion หรือ Change Agent ในทีมแล้วหรือยัง?”

#HRfreelance #HRconsult #ที่ปรึกษาHR #สอนงานHR

Post Views: 67

ใช้คนให้ตรงกับงาน : หยุดเผางบประมาณองค์กรไปกับการจ้างผิด

“ใช้คนให้ตรงกับงาน: หยุดเผางบประมาณองค์กรไปกับการจ้างผิด”

“เราจ้างผู้จัดการมาทำงานวางแผน แต่งานส่วนใหญ่ของเขาคือการนั่งกรอกเอกสารแทนธุรการ…”
นี่คือประโยคที่หลายองค์กรพูดอย่างเจ็บปวด โดยไม่รู้ตัวว่ากำลัง “ใช้คนผิดงาน” จนต้นทุนแรงงานพุ่งสูงโดยไม่ได้ผลลัพธ์คุ้มค่า

📌 การจ้างให้ตรงกับงาน ไม่ใช่แค่หาคนที่มีทักษะ แต่ต้องสอดคล้องกับระดับงานและเป้าหมายของตำแหน่งนั้น

การกำหนดตำแหน่งผู้จัดการ หัวหน้างาน หรือเจ้าหน้าที่ ไม่ใช่เพียงแค่การตั้งชื่อเท่ ๆ หรือกำหนดเงินเดือนให้ดูดี แต่ต้องเชื่อมโยงกับ บทบาท ผลลัพธ์ที่คาดหวัง และคุณค่าที่องค์กรควรได้รับ

ลองจินตนาการ…

ตำแหน่ง	เงินเดือนโดยประมาณ	หน้าที่ที่ควรโฟกัส
ผู้จัดการ (100,000+)	วางแผน / บริหารงาน / คิดกลยุทธ์	พิมพ์บันทึกข้อความ / ตามลาพนักงาน
หัวหน้างาน (40,000-70,000)	ควบคุม / สอนงาน / ประเมินผล	ขับรถส่งของ / จัดตาราง OT แทนธุรการ
เจ้าหน้าที่ (15,000-25,000)	ดำเนินงานตามกระบวนการ	ไม่มี JD ชัดเจน ทำทุกอย่างเท่าที่โดนสั่ง

สิ่งนี้ไม่ใช่ความขยัน แต่คือความไม่ชัดเจนของระบบ

🎯 3 สัญญาณที่บอกว่าองค์กรกำลัง “ใช้คนผิดงาน”

คนระดับบริหารใช้เวลากับงานธุรการเกิน 50%
ไม่มี Job Description หรือมีแต่ไม่เคยใช้ประเมินผลงาน
ไม่มีการจัดระดับความรับผิดชอบตามโครงสร้างงาน

🛠️ แนวทางแก้ไข: เริ่มใช้คนให้เหมาะกับบทบาทและค่าจ้างที่จ่ายไป

กำหนดหน้าที่งาน (JD) ให้ชัดเจน
- ไม่ใช่แค่แจกเอกสารตอนเริ่มงาน แต่ต้อง “ใช้จริง” ในการประเมินผลงาน
ประเมินการใช้เวลาและบทบาทงานจริง
- วิเคราะห์ Time Log รายสัปดาห์ว่าแต่ละตำแหน่งใช้เวลาไปกับงานประเภทไหน
เชื่อมโยงค่าจ้างกับระดับงาน
- เงินเดือนระดับแสน ต้องสร้างผลลัพธ์ระดับกลยุทธ์ ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์เชิงปฏิบัติ
จัดคนให้ตรงระดับ (Workforce Leveling)
- อย่าจ้างผู้จัดการถ้าหน้าที่จริงคือการวิ่งส่งเอกสาร
- อย่าคาดหวังระดับเจ้าหน้าที่จะคิดกลยุทธ์แทนผู้บริหาร

💡 ตัวอย่างกรณี: ก่อน-หลัง การจัดการให้คนตรงกับงาน

ก่อนวางระบบ:

ผู้จัดการฝ่ายผลิตต้องกรอกฟอร์มสั่งซื้อวัตถุดิบด้วยตัวเองทุกวัน เพราะไม่มีเจ้าหน้าที่วางแผนสต๊อก

หลังวางระบบ:

จ้างเจ้าหน้าที่วางแผนสต๊อกที่เงินเดือน 18,000 บาท ทำงานแทน
ผู้จัดการมีเวลาไปปรับกระบวนการ Lean จนลดต้นทุนได้ 5 ล้านบาท/ปี

✨ ถึงเวลาแล้วหรือยัง? ที่องค์กรจะ ‘ใช้คนให้ตรงกับงาน’ มากกว่าปล่อยให้เงินเดือนไหลไปกับงานที่ไม่สร้างคุณค่า

ทุกตำแหน่งมีต้นทุน ถ้าไม่กำหนด “เป้าหมายงานตามระดับตำแหน่ง” ให้ชัดเจน
ก็เท่ากับเรายอมให้ทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร คือ “คน” ทำงานอย่างไม่คุ้มค่า

อย่ารอให้คนเก่งลาออกเพราะ “เบื่องานไม่ตรงกับสิ่งที่เขาควรทำ”
และอย่าปล่อยให้องค์กรจ้างคนแพงไปทำงานราคาถูก โดยไม่รู้ตัว

หากคุณคือเจ้าของธุรกิจ หรือผู้บริหารที่เริ่มมองเห็นปัญหานี้
เริ่มได้ทันทีวันนี้… ด้วยการทบทวน Job Description ทุกตำแหน่ง และประเมินการใช้คนให้ตรงกับเป้าหมายขององค์กร

Post Views: 108

ไม่ได้จะจ่ายโบนัส ไม่ได้ปรับเงินเดือน แล้วจะประเมินผลงานไปเพื่อ?

เมื่อ CEO ถาม HR ว่า

“ไม่ได้จะจ่ายโบนัส ไม่ได้ปรับเงินเดือน แล้วจะประเมินผลงานไปเพื่อ?”

ฟังดูเป็นคำถามที่แทงใจดำหลายองค์กรเลยใช่ไหมคะ?
เพราะในความจริง ยังมีอีกหลายบริษัท โดยเฉพาะ SME ที่ “ยังไม่พร้อม” แจกโบนัสหรือปรับเงินเดือนทุกปี
แล้วคำถามนี้ก็มักจะหันกลับมาที่ HR ว่า
“ถ้าไม่มีรางวัล แล้วจะประเมินผลทำไม?”

วันนี้เราเลยอยากชวนมองใหม่ว่า “การประเมินผล” ไม่ได้เกิดขึ้นเพื่อ “ให้รางวัล” อย่างเดียว
แต่ คือกระบวนการที่สำคัญต่อการบริหารจัดการธุรกิจ และพัฒนาคนอย่างยั่งยืน
โดยมีเหตุผลที่ชัดเจน ทั้งในเชิง กลยุทธ์ องค์กร และกฎหมาย

✨ 1. การประเมินผลงาน = เครื่องมือบริหารองค์กร ไม่ใช่แค่แจกโบนัส

หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ เช่นในแนวคิด Performance Management หรือระบบ PMS (Performance Management System)
ระบุไว้อย่างชัดเจนว่า เป้าหมายของการประเมินผลงานคือ

สื่อสาร “เป้าหมาย” ที่ชัดเจนให้พนักงานทุกคน
ติดตามความก้าวหน้า และจัดการปัญหาก่อนจะบานปลาย
เสริมแรง (ไม่ใช่แค่เงิน) เพื่อให้คนรู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่ “มีคุณค่า”
พัฒนาทักษะ และความสามารถของพนักงานต่อเนื่อง

ย้ำอีกครั้ง: ถ้าบริษัทไม่ใช้การประเมินผลงานเลย เท่ากับบริษัทกำลัง “ขับเครื่องบินโดยไม่ดูเรดาร์”
คุณอาจไม่รู้เลยว่า ใครกำลังบินตรง ใครกำลังบินวน และใครกำลังจะชนภูเขา

🧠 2. ประเมินผลเพื่อวัดว่า “คนของเรา” กำลังสร้างผลลัพธ์ หรือแค่ใช้เวลา

ยกตัวอย่างในองค์กรหนึ่ง
พนักงาน A และ B ทำงานในแผนกเดียวกัน ทำงานวันละ 9 ชั่วโมงเหมือนกัน
แต่ A วางแผนงานดี ทำเสร็จก่อนเวลา แถมช่วยทีมได้
ในขณะที่ B ทำงานวนไปเหมือนเดิมทุกวัน แทบไม่พัฒนาเลย

ถ้าไม่มีการประเมิน: ทั้งคู่ได้เงินเดือนเท่ากัน และ B ก็คิดว่า “ทำงานพอผ่านไปวันก็ได้”

ถ้ามีการประเมิน: เราจะรู้ว่า A มีแนวโน้มเติบโต B อาจต้องพัฒนา และหัวหน้างานควรโฟกัสตรงไหน

💬 3. ไม่แจกเงิน…แต่ให้ “โอกาส” แทนได้ไหม?

การให้รางวัลไม่จำเป็นต้องเป็น “เงิน” เสมอไป
องค์กรสามารถใช้ผลจากการประเมินผลงานเป็นฐานในการให้สิ่งต่อไปนี้ได้ เช่น

การเสนอชื่อเพื่อเข้าร่วมอบรมพิเศษ
การได้โปรเจกต์สำคัญ
การเลื่อนตำแหน่ง
การให้ความยืดหยุ่นในการทำงาน
การพูดถึงในที่ประชุม หรือ recognition จากผู้บริหาร

งานวิจัยของ McKinsey & Company ยังระบุว่า
“การรับรู้และชื่นชมจากหัวหน้า” คือแรงจูงใจที่สำคัญยิ่งกว่าการให้เงินในหลายกรณี

📊 4. อย่าลืมว่า “ระบบการประเมิน” คือหลักฐานตามกฎหมาย

หากมีข้อพิพาททางแรงงาน หรือการตัดสินใจทางวินัย
การมีเอกสารประเมินผลงานที่ต่อเนื่อง สื่อสารชัดเจน และลงลายมือชื่อทั้งสองฝ่าย
จะช่วยป้องกันบริษัทจากการถูกฟ้องร้องไม่เป็นธรรม

ตามกฎหมายแรงงาน กำหนดให้การเลิกจ้างโดยไม่มีเหตุอันสมควร อาจนำไปสู่การฟ้องเรียกค่าชดเชยเพิ่มเติม
หากบริษัทไม่มีหลักฐานเรื่อง “การประเมินผลงาน” ยิ่งเสี่ยงต่อการแพ้คดี

🧭 5. แล้วจะเริ่มอย่างไรดี?

ถ้าบริษัทของคุณยังไม่มีการประเมินผลงานที่เป็นระบบ หรือเคยทำแล้วแต่ไม่มีใครเห็นคุณค่า
เราขอแนะนำวิธีเริ่มต้นแบบง่าย ๆ:

ขั้นตอน	แนวทางเริ่มต้น
1. ตั้งเป้าหมายระดับองค์กร	สื่อสารสิ่งที่บริษัทต้องการจากพนักงานปีนี้ เช่น “เพิ่มยอดขาย”, “ลดของเสีย”
2. แปลงเป็นเป้าหมายหน่วยงงานและลงรายบุคคล	กำหนดตัวชี้วัดให้พนักงานแต่ละคน เช่น KPI หรือ OKR
3. ประเมินระหว่างปี (Mid-Year)	เช็คความคืบหน้าทุก 3-6 เดือน
4. ให้ Feedback อย่างตรงไปตรงมา	ใช้หลักการ SBI (Situation – Behavior – Impact)
5. สร้างวัฒนธรรมให้หัวหน้ากล้า Feedback	ฝึกหัวหน้าให้เป็น Coach ไม่ใช่แค่ให้คะแนน

สรุปแล้วเราประเมินผลงานไปเพื่ออะไร?

เพราะ “เป้าหมาย” ของการประเมินผลงาน คือ

ทำให้พนักงานเห็นทิศทาง
ให้หัวหน้ารู้ว่าใครต้องดูแลเป็นพิเศษ
ให้ CEO รู้ว่าคนในองค์กรกำลังสร้างผลลัพธ์หรือแค่ขยับตัวไปวันๆ
และทำให้องค์กร “ขับเคลื่อน” อย่างเป็นระบบ ไม่ใช่แค่รอรางวัลปลายปี

📌 ฝากให้คิด…

“คนที่รู้ว่าเขา ‘สำคัญกับองค์กรยังไง’
จะมีกำลังใจทำงานมากกว่าคนที่ไม่รู้เลยว่า งานเขามีผลกับอะไร”

#ประเมินผลงาน #HRfreelance #ระบบPMS #HRStrategy #จัดการองค์กร #สร้างคนสร้างองค์กร #HRมืออาชีพ #HRสำหรับSME #ให้Feedbackให้เป็น #พัฒนาไม่ใช่แค่ให้คะแนน #ที่ปรึกษาHR #ที่ปรึกษางานบุคคล #ระบบประเมินผลงาน #อาจารย์ออย

Post Views: 231

แนวทางการจัดทำนโยบายแบบมืออาชีพ

💰 ความสำคัญของ นโยบายการจ่ายค่าจ้าง สวัสดิการ และการเบิกจ่ายค่าใช้จ่ายในการทำงาน ที่องค์กรไม่ควรมองข้าม

นโยบายการจ่ายเงิน ไม่ใช่แค่เรื่อง “ตัวเลข” แต่เป็นเรื่องของ “ความเชื่อมั่น ความเป็นธรรม และความมั่นคงขององค์กร”

🔍 ทำไมเรื่องนี้จึงสำคัญ?

หลายองค์กรโดยเฉพาะธุรกิจ SMEs มักเริ่มต้นจากความตั้งใจดีในการ “ดูแลพนักงานให้ดีที่สุดเท่าที่ทำได้” จ่ายตามตกลงกันแบบกันเอง เข้าใจง่าย ไม่ซับซ้อน แต่เมื่อเวลาผ่านไป…องค์กรเติบโตขึ้น พนักงานมากขึ้น การจัดการที่ไม่มีระบบกลับกลายเป็นความเสี่ยง

ลองถามตัวเองว่า…

ถ้าพนักงานถามว่า “ค่าเดินทางเบิกได้เท่าไร?” ใครตอบ?
ถ้าเจ้าของจ่ายโบนัสตามใจ แบบไม่มีเกณฑ์ ปีหน้าจะอธิบายกับทีมอย่างไร?
ถ้ามีพนักงานลาออกไปแล้วร้องเรียนค่าแรงตกหล่น…เรามีหลักฐานที่มั่นใจพอหรือไม่?

คำถามพวกนี้ชี้ให้เห็นว่า “นโยบาย” คือหัวใจของการบริหารค่าตอบแทนที่ไม่ควรละเลย

✅ ประโยชน์ของการมีนโยบายค่าจ้าง สวัสดิการ และการเบิกจ่ายที่ชัดเจน

ประโยชน์	อธิบายเพิ่มเติม
✅ ลดความเข้าใจคลาดเคลื่อน	เมื่อมีเอกสารนโยบาย พนักงานรู้สิทธิของตน ผู้บริหารรู้ขอบเขตในการอนุมัติ
✅ เพิ่มความเป็นธรรมในองค์กร	ช่วยให้การจ่ายไม่ขึ้นกับอารมณ์หรือคนใกล้ชิด แต่ยึดหลักเกณฑ์เดียวกัน
✅ รองรับตรวจสอบภายในและภายนอก	ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายบัญชี ผู้สอบบัญชี หรือกรมแรงงาน การมีนโยบายชัดช่วยให้การตรวจสอบราบรื่น
✅ ใช้เป็นแนวทางวางแผนต้นทุน	HR และฝ่ายการเงินสามารถคาดการณ์ค่าใช้จ่ายได้แม่นยำมากขึ้น
✅ สร้างภาพลักษณ์องค์กรมืออาชีพ	โดยเฉพาะเวลาเจรจากับพนักงานใหม่ หรือพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ

⚠️ ถ้าไม่มีนโยบายที่ดี องค์กรเสี่ยงอะไร?

ความเสี่ยง	ผลกระทบจริง
❌ เกิดการร้องเรียนแรงงาน	เช่น จ่ายค่าล่วงเวลาไม่ตรงตามกฎหมาย หรือไม่มีหลักฐานการจ่ายที่ชัดเจน
❌ สูญเสียความเชื่อมั่นจากพนักงาน	โดยเฉพาะพนักงานเก่งที่ต้องการความชัดเจนและเป็นธรรม
❌ ตรวจสอบภาษีไม่ผ่าน	เช่น จ่ายเงินโดยไม่มีหลักฐานที่กฎหมายยอมรับ ส่งผลให้ไม่สามารถนำมาหักภาษีได้
❌ ปัญหาการจัดการภายใน	เช่น พนักงานแต่ละคนเบิกค่าใช้จ่ายไม่เท่ากัน ไม่เข้าใจหลักเกณฑ์เดียวกัน
❌ ค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยที่ควบคุมไม่ได้	เมื่อไม่มีกรอบที่ชัดเจนในการอนุมัติและจำกัดวงเงิน

⚖️ เชื่อมโยงกับ กฎหมายแรงงาน และ ภาษี อย่างไร?

🏛️ กฎหมายแรงงาน

กำหนดให้ต้องแสดงเงื่อนไขการจ้างไว้อย่างชัดเจน เช่น อัตราค่าจ้าง วันจ่าย ค่า OT โบนัส ฯลฯ
การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่ส่งผลกระทบต่อค่าตอบแทน ต้องแจ้งล่วงหน้า
สวัสดิการที่ “เลิกให้” โดยไม่แจ้งชัดเจนก่อน ถือว่าไม่ชอบด้วยกฎหมาย

💸 ด้านภาษี

ของบริษัท: รายจ่ายที่ไม่มีหลักฐานหรือไม่มีนโยบายรองรับ เช่น จ่ายเบี้ยขยันเป็นเงินสดแต่ไม่มีเอกสาร = นำไปหักค่าใช้จ่ายไม่ได้
ของพนักงาน: รายได้สวัสดิการบางอย่าง เช่น เบี้ยขยัน โบนัส = ต้องรวมคำนวณภาษีเงินได้บุคคลธรรมดาถ้าไม่มีนโยบายชัด อาจทำให้ภาษีผิดพลาดโดยไม่ตั้งใจ

🛠 แนวทางการจัดทำนโยบายแบบมืออาชีพ

เขียนนโยบายให้ครอบคลุมทุกเรื่องการจ่ายเงิน เช่น
- เงินเดือนและการปรับเงินเดือน
- โบนัส
- OT / เบี้ยเลี้ยง / ค่ากะ
- การเบิกค่าใช้จ่าย (เดินทาง, โทรศัพท์, ค่าอาหาร ฯลฯ)
แยกหมวดรายจ่ายที่เป็นประโยชน์กับภาษีบริษัทและพนักงาน
กำหนดขั้นตอนการอนุมัติและการเก็บหลักฐานให้รัดกุม
- ใครมีสิทธิ์อนุมัติ
- ต้องแนบเอกสารอะไร
- เบิกผ่านระบบไหน
มีการอบรม / ทำคู่มือพนักงาน ให้เข้าใจนโยบายอย่างแท้จริง
ทบทวนทุกปี โดยเฉพาะเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงภาษีหรือกฎหมายแรงงาน

📌 ถึงเวลาทบทวนนโยบายของบริษัทคุณแล้วหรือยัง?

“ค่าจ้าง” อาจดูเหมือนต้นทุนทางบัญชี
แต่ในความเป็นจริง…มันคือ “ต้นทุนทางความไว้ใจ” และ “โอกาส” ที่จะทำให้คนดี ๆ อยากเติบโตกับองค์กรของคุณ

วันนี้ HR และเจ้าของธุรกิจสามารถเริ่มต้นได้เลย
เพียงหยิบเอกสารนโยบายเก่าขึ้นมา แล้วถามคำถามต่อไปนี้…

นี่คือสิ่งที่เราใช้จริงหรือไม่?
มีอะไรที่พนักงานยังไม่เข้าใจ?
เราสามารถใช้เอกสารนี้ไปคุยกับสรรพากรได้หรือไม่?
ถ้าพนักงานขอเบิกวันนี้ เรามีระบบและหลักฐานที่ตรวจสอบได้ไหม?

✍️ สรุป

นโยบายค่าจ้าง สวัสดิการ และการเบิกจ่าย
ไม่ใช่แค่เรื่องเอกสาร…แต่คือ “หัวใจของการบริหารคน และการบริหารต้นทุนที่ยั่งยืน“

หากคุณยังไม่เคยทบทวน หรือไม่เคยมีอย่างเป็นทางการ
นี่คือโอกาสสำคัญที่จะเริ่มต้น!

#HRfreelance #HRไม่ประจำ #บริหารคนแบบมืออาชีพ #นโยบายค่าจ้าง #บริหารสวัสดิการ #ต้นทุนแรงงาน #จัดการภาษี #HRforSMEs #ข้อบังคับการจ่ายเงิน #ค่าตอบแทนต้องชัด

Post Views: 197

เมื่อ HR เป็นเดอะแบกในองค์กร

“เมื่อ HR เป็นเดอะแบกในองค์กร”

จาก ‘ฝ่ายสนับสนุน’ สู่ ‘เสาหลัก’ ที่ต้องประคับประคององค์กรในยุคแห่งความเปลี่ยนแปลง

บทนำ: HR ในวันที่ไม่ใช่แค่คนจ่ายเงินเดือน

ในอดีต งาน HR มักถูกมองว่าเป็นฝ่ายสนับสนุนที่ทำงานเบื้องหลัง ทั้งเอกสาร เงินเดือน สวัสดิการ หรือจัดอบรมปีละครั้งสองครั้ง แต่ในยุคที่โลกธุรกิจหมุนเร็วอย่างไม่น่าเชื่อ “HR กลับกลายเป็นเดอะแบก” ที่ถูกคาดหวังให้ รู้ทุกเรื่อง และ รับผิดชอบทุกอย่างที่คนอื่นทำไม่ได้

ในช่วงที่องค์กรเผชิญวิกฤต หรืออยู่ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กร HR คือคนที่ยังต้อง “ยืนให้ได้” แม้คนทั้งองค์กรจะกำลังเปลี่ยนทิศ เปลี่ยนใจ หรือหมดแรงไปแล้ว

1. เพิ่มยอดขายไม่ทัน แต่ HR ต้องหาคนมาเพิ่มยอดให้ได้

เมื่อตลาดแข่งกันเดือด เจ้าของกิจการและฝ่ายบริหารต่างโฟกัสที่ “รายได้” เป็นหลัก
แต่ใครล่ะ…ที่ต้องหา Sales ที่เข้าใจสินค้า
ใครต้องคัดคนเข้า – จัดคนใน – และประคับประคองให้อยู่ในองค์กร
คำตอบคือ HR

เมื่อยอดไม่มา “คน” กลายเป็นทั้งคำตอบ และความเสี่ยง

2. ควบคุมต้นทุนองค์กร ไม่ใช่แค่เรื่องตัวเลข แต่กระทบคนจริง ๆ

เมื่อบัญชีบอกให้ลดค่าใช้จ่าย HR ต้องลด OT
เมื่อผู้บริหารขอลด headcount HR ต้องรีวิว job
เมื่อไม่มีงบขึ้นเงินเดือน HR ต้องไปอธิบายกับพนักงาน
และทั้งหมดนี้ มักเกิดขึ้น “พร้อมกัน”

HR จึงไม่ใช่คนควบคุมต้นทุน แต่เป็น “ผู้รับแรงกระแทก” จากการควบคุมต้นทุน

3. เร่งพัฒนาคนที่ไม่เคยได้รับการพัฒนามานาน

หลายองค์กรเพิ่งเริ่มตื่นว่า “คนใน” ต้องพัฒนา
แต่เมื่อไม่มีงบ ไม่มีเวลา และไม่มีวัฒนธรรมเดิมที่จะรองรับ
HR ต้องกลายเป็นทั้งครู โค้ช นักออกแบบ และนักโน้มน้าวใจในคนคนเดียว

เมื่อไม่มีใครเคยสอน HR จึงต้องเป็นคนลงมือ “ปั้นใหม่” ตั้งแต่ศูนย์

4. สงครามแย่งชิงแรงงาน ไม่ได้มีแค่ในตลาด แต่เกิดในองค์กร

ไม่ใช่แค่แย่งแรงงานจากตลาด แต่วันนี้ “องค์กรต้องแย่งใจคนใน”
HR ต้องจัดสวัสดิการ วางเส้นทางความก้าวหน้า ทำให้คนอยากอยู่ โดยใช้งบเท่าเดิม

ในเกมนี้ ไม่มีอาวุธลับ HR ต้องใช้ความเข้าใจคน + ข้อมูล + ความอดทนเป็นเครื่องมือ

5. ประเมินผลงานเพื่อหาคนเก่ง และคนที่ไม่ใช่…ให้ได้ชัดเจน

ผู้บริหารต้องการข้อมูลชัดเจนว่าใครควรโปรโมต ใครควรออก
แต่ระบบประเมินมักล้าหลัง ไม่มีข้อมูลกลาง และเต็มไปด้วยอคติ
HR ต้องเป็นคน “ทำให้มันใช้ได้” และยังต้องรับมือกับความรู้สึกของพนักงานหลังประเมิน

HR ต้องกลายเป็นคนกลางระหว่างความเป็นธรรม และความจำเป็น

6. เจรจาเลิกจ้าง…แม้งบชดเชยยังไม่มี

เมื่อธุรกิจไม่ไหว การเลิกจ้างเป็นทางออกสุดท้าย
แต่บางครั้งองค์กรก็ไม่มีแม้กระทั่ง “เงินชดเชยตามกฎหมาย”
HR จึงต้องกลายเป็น “นักเจรจา” ที่พูดเรื่องยากที่สุดของมนุษย์กับมนุษย์

ไม่มีสูตรสำเร็จ HR ต้องใช้ทั้งใจและไหวพริบเพื่อผ่านมันไป

สรุป: เมื่อ HR คือ ‘เดอะแบก’ ที่ไม่มีใครเห็น

ในทุกสถานการณ์ที่หนัก HR ต้องรับบทเป็น “เสาหลักที่ไม่มีสิทธิ์หัก”
ต้องแบกทั้งคน ระบบ วัฒนธรรม และการเปลี่ยนแปลง
ในขณะที่หลายคนเห็นแค่ “ฝ่ายที่ไม่ได้สร้างรายได้โดยตรง”

แต่ความจริงคือ

HR คือฝ่ายที่รักษาเสถียรภาพขององค์กรในวันที่ไม่เสถียรที่สุด

ข้อเสนอแนะถึงผู้บริหาร

อย่าใช้ HR เป็น “ฝ่ายจัดการปัญหา” เพียงอย่างเดียว แต่ให้ HR มีส่วนร่วมวางแผนตั้งแต่ต้น
ลงทุนในคน – ไม่ใช่แค่พนักงานทั่วไป แต่รวมถึงการเสริมกำลังให้ HR ด้วย
ฟังเสียง HR ให้มากขึ้น เพราะพวกเขารู้ว่า “คนในองค์กรรู้สึกอย่างไรจริง ๆ”

#HRเดอะแบกขององค์กร #HRยุคใหม่ #บริหารคนในยุคเปลี่ยนแปลง
#HRfreelance #องค์กรต้องเปลี่ยน #StrategicHR
#PeopleManagement #HRwithHeart #BusinessPartner
#HumanResourceChallenges #WorkforceStrategy

Post Views: 105

เปลี่ยนกรอบความคิด ผ่านค่านิยมองค์กร เพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน

เปลี่ยนกรอบความคิด ผ่านค่านิยมองค์กร เพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน : The Power of Paradigms

❝ อยากเปลี่ยนพฤติกรรมคนในองค์กร? เริ่มที่ “กรอบความคิด” และ “ค่านิยม” ที่ทุกคนเชื่อจริง ไม่ใช่แค่เขียนไว้บนฝาผนัง ❞

🔍 องค์กรที่ยังยึดกรอบความคิดเดิม แล้วหวังผลลัพธ์ใหม่… ทำได้จริงไหม?

หลายองค์กรอยากเห็นสิ่งใหม่ เช่น

อยากเห็นคนกล้าเสนอไอเดีย
อยากให้หัวหน้างานทำหน้าที่โค้ช
อยากให้พนักงานตัดสินใจจากข้อมูล

แต่ในความจริง…

ประชุมยังวนกับเรื่องเดิม
หัวหน้าก็สั่งงานแบบเดิม
พนักงานรอฟังคำสั่งมากกว่าเสนอแนวทาง

ทั้งหมดนี้คือ “กับดักของ Paradigm เดิม” ที่ฝังลึกในระบบคิดของคน

💡 Paradigm Shift + Core Values = วัฒนธรรมใหม่ที่เกิดได้จริง

Paradigm คือ กรอบความคิด
Core Values คือ ค่านิยมร่วม ที่สะท้อน “ความเชื่อ” และ “วิธีที่เราอยากทำงานร่วมกัน”

การเปลี่ยนพฤติกรรมคนในองค์กรแบบยั่งยืน ต้องไม่ใช่แค่สั่งให้เปลี่ยน
แต่ต้อง “สร้างความเชื่อใหม่” ที่ทุกคนเชื่อ – เหมือนกัน – และลงมือทำเหมือนกัน

🎯 นี่คือจุดที่ “ค่านิยมองค์กร” กลายเป็นเครื่องมือทรงพลังในการสร้าง Paradigm Shift

🧠 ตัวอย่างการเปลี่ยนกรอบความคิด ด้วยการใช้ค่านิยมองค์กร

Paradigm เดิม	ค่านิยมใหม่	Paradigm ใหม่
รอคำสั่ง	เรา “กล้าเสนอ-กล้าทำ”	คนทุกระดับมีสิทธิคิดและเสนอแนวทาง
วัดแค่ผลลัพธ์	เรา “ใส่ใจรายละเอียดเพื่อสร้างคุณค่า”	คุณภาพสำคัญกว่าความเร็ว
ทำงานแยกกัน	เรา “สำเร็จไปด้วยกัน”	ทำงานแบบข้ามสายงาน ร่วมกันรับผิดชอบเป้าหมาย

🧭 จะใช้ Core Values เพื่อเปลี่ยน Paradigm ได้อย่างไร?

กำหนดค่านิยมที่ “ตอบโจทย์อนาคต” ไม่ใช่แค่อดีต
- อย่าคัดลอกจากองค์กรอื่น แต่ต้องสะท้อนสิ่งที่องค์กรต้องการให้คน “เป็น”
ตีความค่านิยมให้เป็นพฤติกรรมเห็นได้จริง (Do & Don’t)
- ไม่ใช่แค่พูดว่า “ร่วมมือ” แต่ต้องชัดว่าร่วมมือหมายถึงอะไร เช่น แชร์ข้อมูลก่อนครบกำหนด ไม่เก็บไว้คนเดียว
ใช้ค่านิยมเป็นเกณฑ์ในการประเมิน – ส่งเสริม – และสื่อสาร
- คนที่แสดงพฤติกรรมสอดคล้องกับค่านิยมต้องได้รับการยกย่อง ให้เห็นว่าค่านิยมคือ “ของจริง”
ให้ผู้นำเป็น “ต้นแบบกรอบความคิดใหม่”
- เพราะวัฒนธรรมจะเปลี่ยนไม่ได้เลย ถ้าผู้นำยังคิดแบบเดิม ทำแบบเดิม

🔄 จะให้พฤติกรรมใหม่เกิดขึ้นจริง
ต้องไม่ใช่แค่ประกาศ “ค่านิยม” แล้วจบ
แต่ต้อง ตีความออกมาเป็นพฤติกรรม
และต้องมี ผู้นำเป็นต้นแบบ ให้เห็นชัด ๆ

📌 เคล็ดลับง่าย ๆ ที่ได้ผล:

หยุดถามแค่ “ระบบ HR คืออะไร”
👉 เริ่มถามว่า “เรากำลังสร้างความเชื่อแบบไหนในองค์กร”
ค่านิยมไม่ควรสวยหรู แต่ควร ใช้ได้จริง หน้างาน
เมื่อผู้นำกล้าเปลี่ยนความคิดก่อน
ทั้งองค์กรก็จะกล้าเปลี่ยนตาม

🎯 อยากเห็นคนเปลี่ยนพฤติกรรม?
เริ่มจากทำให้เขา เชื่อ ว่า “การทำแบบใหม่” จะทำให้องค์กรดีขึ้น และเขาไม่โดดเดี่ยว

🚨 ฝากไว้ให้คิด…

❝ ถ้าคุณยังคิดว่า การควบคุมคนด้วยอำนาจ คือความมั่นคง
แต่โลกวันนี้ต้องการผู้นำที่เปลี่ยนกรอบความคิดเป็น ‘ผู้นำที่สร้างความเชื่อ’
คุณอาจไม่ได้แค่ช้ากว่า… แต่อาจกำลังถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ❞

#HRfreelance #HRConsult #HRConsulting #HRConsultant #ที่ปรึกษาHR #Paradigm #กรอบความคิด #Mindset #Corevalue

#เปลี่ยนกรอบความคิด #HRยุคใหม่ #วัฒนธรรมองค์กรสร้างได้ #ThePowerOfParadigms

Post Views: 141

article

Middle Manager ที่ไม่ใช่แค่ Messenger

Middle Manager ที่ไม่ใช่แค่ Messenger

ความสำคัญของตำแหน่ง Middle Manager

นิยามใหม่ ‘Middle Manager’

ทักษะสำคัญของ Middle Manager

ความท้าทาย

แนวทางปฏิบัติและข้อเสนอแนะ

สรุป

แหล่งที่มา

แชร์บทความได้ที่

บทความเพิ่มเติม

เพราะการเปลี่ยนแปลง หรือพัฒนาองค์กร ไม่ได้ทำได้โดย HR หรือผู้บริหารเท่านั้น

รู้ไหมว่าทำไมหลายองค์กรล้มเหลวเวลาต้องเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาองค์กร?

✅ การเปลี่ยนแปลงจะล้มเหลว ถ้าไม่มีคน “พาไป”

✅ ใครคือคนสำคัญเวลาจะเปลี่ยนแปลงองค์กร?

⭐ 1. Champion (แชมเปี้ยน)

⭐ 2. Change Agent (เชนจ์เอเจนต์)

✅ การเลือกคนให้ถูกบทบาท สำคัญมาก

✅ ทำไม HR และเจ้าของกิจการต้องใส่ใจเรื่องนี้?

✨ สรุป

❤️ ถ้าคุณคือ HR หรือเจ้าของธุรกิจ SME

ใช้คนให้ตรงกับงาน : หยุดเผางบประมาณองค์กรไปกับการจ้างผิด

“ใช้คนให้ตรงกับงาน: หยุดเผางบประมาณองค์กรไปกับการจ้างผิด”

📌 การจ้างให้ตรงกับงาน ไม่ใช่แค่หาคนที่มีทักษะ แต่ต้องสอดคล้องกับระดับงานและเป้าหมายของตำแหน่งนั้น

🎯 3 สัญญาณที่บอกว่าองค์กรกำลัง “ใช้คนผิดงาน”

🛠️ แนวทางแก้ไข: เริ่มใช้คนให้เหมาะกับบทบาทและค่าจ้างที่จ่ายไป

💡 ตัวอย่างกรณี: ก่อน-หลัง การจัดการให้คนตรงกับงาน

ไม่ได้จะจ่ายโบนัส ไม่ได้ปรับเงินเดือน แล้วจะประเมินผลงานไปเพื่อ?

เมื่อ CEO ถาม HR ว่า

✨ 1. การประเมินผลงาน = เครื่องมือบริหารองค์กร ไม่ใช่แค่แจกโบนัส

🧠 2. ประเมินผลเพื่อวัดว่า “คนของเรา” กำลังสร้างผลลัพธ์ หรือแค่ใช้เวลา

💬 3. ไม่แจกเงิน…แต่ให้ “โอกาส” แทนได้ไหม?

📊 4. อย่าลืมว่า “ระบบการประเมิน” คือหลักฐานตามกฎหมาย

🧭 5. แล้วจะเริ่มอย่างไรดี?

สรุปแล้วเราประเมินผลงานไปเพื่ออะไร?

📌 ฝากให้คิด…

แนวทางการจัดทำนโยบายแบบมืออาชีพ

🔍 ทำไมเรื่องนี้จึงสำคัญ?

✅ ประโยชน์ของการมีนโยบายค่าจ้าง สวัสดิการ และการเบิกจ่ายที่ชัดเจน

⚠️ ถ้าไม่มีนโยบายที่ดี องค์กรเสี่ยงอะไร?

⚖️ เชื่อมโยงกับ กฎหมายแรงงาน และ ภาษี อย่างไร?

🏛️ กฎหมายแรงงาน

💸 ด้านภาษี

🛠 แนวทางการจัดทำนโยบายแบบมืออาชีพ

📌 ถึงเวลาทบทวนนโยบายของบริษัทคุณแล้วหรือยัง?

✍️ สรุป

เมื่อ HR เป็นเดอะแบกในองค์กร

“เมื่อ HR เป็นเดอะแบกในองค์กร”

บทนำ: HR ในวันที่ไม่ใช่แค่คนจ่ายเงินเดือน

1. เพิ่มยอดขายไม่ทัน แต่ HR ต้องหาคนมาเพิ่มยอดให้ได้

2. ควบคุมต้นทุนองค์กร ไม่ใช่แค่เรื่องตัวเลข แต่กระทบคนจริง ๆ

3. เร่งพัฒนาคนที่ไม่เคยได้รับการพัฒนามานาน

4. สงครามแย่งชิงแรงงาน ไม่ได้มีแค่ในตลาด แต่เกิดในองค์กร

5. ประเมินผลงานเพื่อหาคนเก่ง และคนที่ไม่ใช่…ให้ได้ชัดเจน

6. เจรจาเลิกจ้าง…แม้งบชดเชยยังไม่มี

สรุป: เมื่อ HR คือ ‘เดอะแบก’ ที่ไม่มีใครเห็น

ข้อเสนอแนะถึงผู้บริหาร

เปลี่ยนกรอบความคิด ผ่านค่านิยมองค์กร เพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน

เปลี่ยนกรอบความคิด ผ่านค่านิยมองค์กร เพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน : The Power of Paradigms

🔍 องค์กรที่ยังยึดกรอบความคิดเดิม แล้วหวังผลลัพธ์ใหม่… ทำได้จริงไหม?

💡 Paradigm Shift + Core Values = วัฒนธรรมใหม่ที่เกิดได้จริง

🧠 ตัวอย่างการเปลี่ยนกรอบความคิด ด้วยการใช้ค่านิยมองค์กร

🧭 จะใช้ Core Values เพื่อเปลี่ยน Paradigm ได้อย่างไร?

MENU

CONTACT INFO

MAP

© 2024 Hrfreelance Co.Ltd , All rights reserved.